讓4S店象麥當勞一樣實現全標準化運作是主流汽車生產廠家嘴上不說，但一直努力的建設方向。然而，經過多年的觀察及對當下行業(yè)的發(fā)展現狀進行評估分析，筆者認為，廠家基本上錯過了推動4S店全模式化運作的窗口機遇期。
得出這個結論并不容易。因為，到目前為止，廠家對全網4S店仍然具有很強的話語權優(yōu)勢，現在就說廠家錯失了機會，恐怕為時尚早。要想清楚這個問題，我們需要回答兩個關聯(lián)問題：
第一， 廠家是否真的有機會推動4S店經營管理全模式化？
筆者認為，這個機會是存在的，并且窗口期持續(xù)了15年以上。
在4S店商業(yè)模式被提出并大面積推廣的時候，中國的乘用車市場正式進入爆發(fā)期。在這一階段，4S店絕對是一種暴利投資，當年投入當年收回投資是行業(yè)普遍現象，給予授權幾乎相當于直接給錢。所以，廠家意志就是“圣旨”，經銷商言聽計從，根本沒有欲望提出自己的訴求。
這個時候，經銷商集團的勢力還沒有成氣候，如果廠家可以用正確的方式，推動旗下4S店經營管理全面模式化，應該說是有很強的執(zhí)行力的。
廠家也是這樣想的，也是這樣做的，起碼他們自己認為自己是這么做的。他們設計了運營手冊，提出了服務標準，設計了到店檢查及配套獎懲機制，并強力推行了下去。
應該說，這些舉措對樹立品牌在客戶心中的標準形象，確立4S店的專業(yè)地位，確實起到了一定的作用。然而，這是服務標準，并不是真正的商業(yè)模式。
于是，在年復一年推動標準服務流程中，在不斷進行僵化的客戶滿意度考核中，廠家推動4S店模式化的工作步履蹣跚，基本停滯不前。
第二，廠家怎樣才能具備推動4S店經營管理模式化的正確思路？
如果把4S店理解為一種加盟連鎖的商業(yè)模式的經營主體，那如下的觀點才是推動4S店模式化的關鍵：
首先，廠家應該對4S店這種商業(yè)模式本質進行深入的理論研究和模式解讀。
其次，廠家應該立足4S店經營主體，以真正經營管理的視角，由內而外，漸次推動模式化工作。
最后，服務標準化是經營管理模式化的末梢和外延，它的推動成功是建立在管理模式化基礎上的。
基于以上的思考，我們就會得出，推動4S店經營管理模式化，重點不在所謂服務標準化，而是如下內容：經營平臺與業(yè)務布局；財務工作標準化；崗位職能標準化；客戶管理標準化等。
而標準服務流程是在上述工作取得階段性成果的基礎上的上層建筑，不可能獨立取得持續(xù)效果，單獨推動意義有限。
現在回答關鍵的問題：為什么說廠家基本錯過了推動4S店模式化的窗口期？
在筆者看來，從以下三個方面看，窗口基本關上了，并且歷史性地關上了：
第一， 廠家還沒有找到正確方向，理論準備基本沒有。
筆者曾經對廠家充滿了期待，認為隨著行業(yè)的不斷發(fā)展，廠家會自然而言進入狀態(tài)：站在4S店的角度，全面指導4S店的經營管理，進而推動4S店經營管理模式化。
然而，歷史并沒有這樣按部就班地書寫，截止目前，并沒有出現哪個主流廠家站在這個角度推動工作，對4S店商業(yè)模式的深度解讀理論也沒有什么實質性進展?？梢哉f，廠家推動4S店模式化，根本沒有準備好。
第二， 廠家對4S店的影響力日漸式微，執(zhí)行力大打折扣。
隨著行業(yè)的發(fā)展，競爭日趨激烈，4S的暴利時代一去不返。4S店通過新車銷售直接獲利的局面被徹底打破。因此，廠家在4S店的話語權不可避免地下降。
幸好，廠家還有真金白銀的年度大紅包，對4S店還具有一定的話語權威，但遠遠達不到推動管理模式化所需要的程度。
第三， 經銷商集團已經崛起，對廠家推動工作起到很大的制衡作用。
隨著行業(yè)發(fā)展，經銷商集團規(guī)模日趨擴大，管理水平日趨成熟。相比廠家，經銷商集團更接近4S店經營本質，推動工作更加直接。經銷商集團對旗下4S店影響力遠大于廠家，這種格局勢必對廠家推動模式化帶來負面影響。隨著局勢的發(fā)展，這種抵消能力只會越來越強，不可能有回彈的可能。
綜上所述，廠家推動4S店模式化的窗口基本上關閉了。為什么是“基本”呢？因為，廠家還有一次機會，那就是技術的發(fā)展。
人臉識別，大數據，智能化，電動車維修技術，這些新技術的普及，給予了廠家一次提升話語權的機會，如果把握得當，廠家憑借對技術的控制優(yōu)勢，完全有可能奪回4S店話語權，歷史的發(fā)展軌跡也有可能因為廠家的技術優(yōu)勢而改寫。
故事會不會這樣書寫？機會來了，廠家能否把握得?。抗P者不敢妄斷。
